Три бюджета вместо одного: во что обходится бизнесу собственная команда продаж   

Компания растёт, заявок становится больше, и в какой-то момент собственник произносит фразу «нам нужен нормальный отдел продаж». Дальше почти всегда начинается арифметика, к которой мало кто оказывается готов: в смету попадают оклады и CRM, а за её пределами остаются найм, адаптация и месяцы, пока новая команда выходит на план продаж. Разбираемся, из чего на самом деле складывается бюджет.

Почему смета на команду продаж почти всегда занижена

Типичный расчёт выглядит так: три менеджера по продажам, руководитель, лицензии CRM и телефонии — умножили на двенадцать месяцев, получили годовую цифру. Проблема в том, что этот расчёт описывает не отдел продаж, а список сотрудников. Между этими вещами разница примерно как между набором стройматериалов и домом.

Первое, что выпадает из сметы, — стоимость найма. По данным сервисов по подбору персонала, на одну закрытую вакансию менеджера по продажам в регионах Черноземья приходится от сорока до восьмидесяти откликов, из которых до собеседования доходит меньше десятой части. Рекрутер — внутренний или внешний — тратит на закрытие одной позиции две-три недели. Если считать честно, к окладу каждого нового продавца прибавляется ещё от половины до целого месячного фонда.

Второе — адаптация. Менеджер, вышедший на работу в понедельник, не приносит денег ни в этот месяц, ни, как правило, в следующий. Ему нужно разобраться в продукте, выучить возражения, набрать первые сделки в воронке продаж. Средний срок выхода на плановые показатели в сложных B2B-продажах — от двух до четырёх месяцев. Всё это время компания платит полную ставку за неполный результат.

Третье — то, что почти невозможно заложить заранее: цена управленческой ошибки. Если РОП не умеет разбирать записи разговоров и работает по принципу «делайте больше звонков», деньги уходят не на продажи, а на имитацию. Компания при этом видит только верхнюю строчку отчёта — количество активностей — и долго не понимает, почему выручка не двигается.

Четвёртая невидимая статья — текучесть. В продажах она традиционно выше, чем в любом другом подразделении: уход одного-двух человек в год считается нормой даже в спокойной компании. Каждый такой уход обнуляет вложенные в адаптацию месяцы и запускает цикл найма заново. Если в смете нет резерва хотя бы на одну замену, бюджет придётся пересматривать уже в первом полугодии.

Именно поэтому две компании с одинаковым штатом и одинаковыми окладами получают разный результат: у одной конверсия в сделку держится на уровне восьми процентов, у другой — двадцати пяти. Разница не в людях и не в бюджете, а в том, есть ли за спиной у людей система.

Из чего складывается реальная цифра

Когда бюджет пересобирают честно, он перестаёт быть одной строкой и превращается в три. Первая — прямые расходы на людей: оклады, бонусы, налоги, рабочие места. Вторая — инфраструктура: лицензии CRM, телефония, интеграции, аналитика. Третья — та самая методология: описанные этапы воронки продаж, скрипты и речевые модули, регламенты, система обучения и, главное, оцифровка — набор показателей, по которым руководитель видит, где именно теряются деньги.

Если сложить фонд оплаты труда, лицензии CRM и телефонии и оплату работы РОПа, вопрос сколько стоит построить отдел продаж под ключ с нуля перестаёт быть абстрактным. Практики оперируют мультипликатором ФОТ: полная стоимость запуска обычно укладывается в два с половиной — три месячных фонда оплаты труда будущей команды, а окупаемость считают по приросту конверсии в сделку и среднего чека, а не по количеству совершённых звонков.

Такой подход даёт собственнику понятную точку сравнения. Один сценарий — собирать команду самостоятельно и оплачивать обучение собственными ошибками в течение полугода. Другой — заложить в бюджет работу внешнего эксперта, который заходит в компанию, проводит аудит отдела продаж, выстраивает этапы и берёт на себя ответственность за конверсию. В деньгах эти сценарии часто сопоставимы, а по срокам различаются в два-три раза.

Три сценария, между которыми выбирает собственник

На практике вариантов немного. Первый — растить всё самостоятельно: нанимать РОПа с рынка и надеяться, что он принесёт с прошлого места работы готовую методологию. Сценарий самый дешёвый по прямым расходам и самый дорогой по времени: если руководитель не подошёл, компания понимает это в среднем через четыре-пять месяцев, и цикл начинается сначала.

Второй — отдать продажи на аутсорсинг колл-центру или агентству. Здесь быстрее стартует поток звонков, но клиентская база и знание продукта остаются вне компании. Для разовых задач вроде прозвона холодной базы это рабочий инструмент, для системных продаж с длинным циклом — редко.

Третий — оставить продажи внутри, но привлечь внешнюю экспертизу на этап построения: описать этапы сделки, настроить CRM под реальный процесс, собрать систему найма и адаптации, а затем передать управление собственному РОПу. Ключевое отличие от первых двух сценариев в том, что компания получает не людей и не звонки, а воспроизводимый процесс, который переживает уход конкретного сотрудника.

Выбор между сценариями редко определяется одной только ценой. Гораздо чаще решают два фактора: сколько времени бизнес готов ждать результата и есть ли внутри компании человек, который сможет поддерживать систему после её запуска. Если такого человека нет, любой сценарий сводится к первому — и повторяется через год.

Что показывает практика последних лет

Рынок труда изменился сильнее, чем принято думать. Ещё пять лет назад отдел продаж собирали по объявлению за месяц, и главным аргументом для кандидата был процент со сделки. Сегодня продавец с опытом выбирает работодателя сам, смотрит на прозрачность мотивации и на то, есть ли в компании внятная система. Компании, где всё держится на энтузиазме собственника, проигрывают эту конкуренцию ещё до собеседования.

Параллельно изменилось поведение клиента. Заявка, оставленная на сайте, живёт минуты: если менеджер перезванивает через два часа, покупатель уже разговаривает с конкурентом. Поэтому в списке показателей на первое место вышли скорость первого контакта и качество квалификации лида — то есть умение за две минуты понять, стоит ли вкладывать в этого клиента время. Компании, которые начали замерять эти два параметра, обычно обнаруживают, что теряют от четверти до трети заявок ещё до содержательного разговора.

Третий сдвиг — управленческий. Раньше руководитель отдела считался хорошим, если сам много продавал. Сейчас от него ждут другого: разбора звонков, работы с воронкой, еженедельного плана по каждому сотруднику. Это отдельная профессия, и на региональном рынке готовых специалистов такого уровня немного — их либо переманивают, либо выращивают внутри.

Отсюда практический вывод, который повторяют консультанты и собственники: сначала система, потом люди. Набирать команду в компанию, где не описаны этапы сделки и не настроена CRM, — значит платить за то, что новые сотрудники будут придумывать процесс заново, каждый по-своему.

Как оценить, нужен ли вам такой бюджет прямо сейчас

Есть несколько маркеров, по которым можно понять состояние дел, не привлекая никого со стороны. Первый — знаете ли вы конверсию из заявки в сделку за последний квартал. Не примерно, а числом. Если цифры нет, значит, управление продажами происходит на ощущение, и любые вложения в людей будут вложениями вслепую.

Второй маркер — что произойдёт, если завтра уволится самый сильный продавец. Если вместе с ним из компании уйдёт часть клиентской базы и половина знаний о продукте, отдела продаж как системы не существует — есть отдельные талантливые люди, что совсем не одно и то же.

Третий — сколько времени собственник лично тратит на продажи. Пока он остаётся главным продавцом, рост компании упирается в его календарь. Это самый дорогой ресурс в бизнесе, и его стоимость в смете обычно не отражается вообще.

Четвёртый — есть ли в компании работающая система адаптации. Если новый сотрудник в первый день получает прайс и фразу «садись, слушай, как работают коллеги», то на выход в плановые показатели ему потребуется не два месяца, а полгода — и не факт, что он их дождётся.

Пятый маркер — прозрачность мотивации. Если продавец не может в конце дня сам посчитать, сколько он заработал, схема мотивации не управляет его поведением, а только раздражает. Такие схемы обычно накапливаются годами: к проценту со сделки добавляется коэффициент за план, потом надбавка за новых клиентов, потом штраф за просрочку в CRM. В итоге никто, включая руководителя, не может объяснить, какое именно действие приносит сотруднику деньги.

Если из четырёх-пяти маркеров тревожными оказались три, дело обычно не в том, что нужно нанять ещё двух менеджеров. Дело в том, что текущая команда работает без опоры, и добавление людей только увеличит фонд оплаты труда, не изменив результат.

Что стоит посчитать до начала найма

Прежде чем открывать вакансии, полезно свести на одном листе четыре цифры. Стоимость привлечения одной заявки — её обычно знает маркетинг. Конверсия из заявки в сделку — её берут из CRM. Средний чек и цикл сделки в днях. Из этих четырёх параметров считается всё остальное: сколько заявок должен обработать один менеджер, чтобы окупить себя, и какой прирост конверсии нужен, чтобы вложения в систему вернулись.

Дальше — простое упражнение. Посчитайте, что произойдёт с выручкой, если конверсия вырастет на пять процентных пунктов при том же потоке заявок. В большинстве компаний малого и среднего бизнеса эта цифра оказывается больше, чем весь годовой бюджет на дополнительный найм. И это, пожалуй, главный аргумент в пользу того, чтобы сначала заниматься качеством работы с существующим потоком, а уже потом — расширением команды.

Полезно посчитать и обратную величину — стоимость бездействия. Если известны поток заявок и текущая конверсия, несложно получить сумму, которую компания недополучает каждый месяц из-за необработанных или потерянных обращений. В малом бизнесе эта цифра обычно измеряется сотнями тысяч рублей и звучит для собственника убедительнее любых рассуждений о системности.

Отдельно стоит заложить срок. Ни одна перестройка продаж не даёт результата в первый месяц: сначала описываются процессы, потом внедряются, потом команда к ним привыкает. Реалистичный горизонт, на котором видно изменение цифр, — от трёх до шести месяцев. Планировать бюджет на более короткий срок — значит гарантированно свернуть работу на середине и списать неудачу на подрядчика или на рынок.

Коротко о главном

Бюджет на команду продаж — это не сумма окладов, а три разных бюджета: люди, инфраструктура и методология. Первые два очевидны и попадают в смету всегда, третий чаще всего остаётся за кадром — и именно он определяет, будет ли отдача от первых двух. Компании, которые считают все три и заранее договариваются о том, по каким показателям будут мерить результат, реже разочаровываются в собственных вложениях и точнее понимают, во что им обходится каждая заявка.

16+

644112, г. Омск, проспект Комарова, д.11/4 кв.199, ОГРНИП: 320554300038952

erid: 2Vfnxw5iGdR